애플에 비견 되는, 미라이 공업의 성공 방정식 -2부

샐러리맨의 천국 미라이 공업 성공 그 이면을 살펴보자

요즘 일이 지속되다 보니 손쉽게 포스팅이 안됩니다. 더 군다나 iamday.net에 올리는 컨텐츠와 차별화 시키려다 보니 여간 힘에 부치는게 아닙니다. 그나마 가끔 제 포스팅을 아이엠데이에 올리면서 여유를 갖게되네요.

오늘은 이전 애플에 비견 되는, 미라이 공업의 성공 방정식 -1부 포스팅에 이은 두번째 포스팅으로 좀 더 면밀한 미라이 공업에 대한 이야기를 살펴보려고 합니다.

이 회사는 2007년경 새로운 신임 CEO로 다키가와 히치로 사장을 선임했다. 이전 대표였던.. 야마다 아키오 사장은 상담역으로 물러났다고 한다. 새롭게 취임했던 CEO도 결코 적은 나이가 아니다. 당시 나이가 당시 나이가 61세였으니 지금은 이미 60대 후반의 나이가 되었는데 젊은 CEO보다 연륜있는 경영자를 더 선호하는 것은 아마 경험의 차이를 인정하기 때문이 아닐까 싶다.

그가 2007년경 한국에 들렸던적이 있는데 그때 인터뷰를 동아일보 산하의 도깨비 뉴스의 기자기 진행한 내용이 있어 소개해 볼까한다.

년간 휴무일이 180일인데요. 이 수치는 어떻게 가능한가요?
“토요일과 일요일, 국경일, 연말연시, 여름휴가 10일, 샌드위치데이 몰아쉬기를 하며, 일본에서는 4월말에서 5월초 3~5일 골드위크가 있습니다. 그때 우리회사는 10일을 쉬며 다이아몬드위크라 합니다.(웃음) 그러다 보니, 회사의 정식 년간 휴무일은 평균 140일이며 여기에 개인별 연월차휴가가 적게는 20일에서 많게는 40일로, 140일에 40일을 합치면 연간 180일을 쉬게 됩니다”
 
휴무일이 많으면 평상시 근무시간이 길거나 월급이 줄어들지는 않나요?
“우리회사의 하루 근무시간은 아침 8:30분부터 오후 4:45분까지입니다. 휴식시간을 빼면 실제 근무시간은 7시간15분으로 일본 평균 근무시간인 8시간보다 적은편 입니다. 회사입장에서 보면 법규상 잔업은 25%, 심야근무는 50%의 잔업비용이 발생합니다. 잔업을 해서 만든 제품이라하여 좀더 비싸게 팔 수도 없습니다.
 
또한 인간답게 살기위한 최소한의 시간은 있어야 하기 때문에 잔업은 하지 않는게 원칙입니다. 임금 또한 인근 중소기업중 최고 수준입니다”
 
회사입구에 타임(출퇴근)카드가 없는 이유는 무엇인가요?
“출.퇴근시 줄을 서야하는 불편이 있고 동시에 몰리기 때문에 출퇴근 타임 레코드가 많아야 합니다. 당연히 돈이 들겠죠. 또한 개인별 출퇴근 시간을 취합하고 관리하는 사람이 필요하므로 타임 레코드를 없앴습니다. 그런 돈을 사원들에게 돌려주는 것이 차라리 낫지요.

법규상 출근부의 보관 의무가 있기 때문에 스스로 기입하는 출근부가 있으며 어쩔수 없는 잔업을 하면 자기신고제로 잔업시간을 본인 스스로 신고하는 체제로 운영하고 있습니다”

회사 정복이 없습니다. 이유는 무엇인가요?
"여성직원들로부터 회사정복에 불만이 쇄도 했었습니다. 나이와 체형이 다른데도 불구하고 똑같은 정복 입어야 하기 때문에 불편하다고 해서 정복을 없앴습니다.

그러나, 정복이 좋다는 사람도 있습니다. 그런 사람들의 권리를 박탈하면 안되기 때문에 매년 10월이면 현금 만엔(77000원)을 줍니다. 정복 업체를 알선해 주기도 하지만 그 돈은 정복을 사든, 책을 사든 회사에서 관여하지는 않습니다"
 
회의가 거의 없는 회사로 유명한데 왜 그런가요?
“우리회사는 기본적으로 호렌소(보고,연락,상담) 금지 원칙이 있습니다. 또한 하급자가 좋은것만 보고할 경우 상급자의 결정이 한쪽으로 치우칠 수 있으며 엉뚱한 방향으로 일을 처리하게됩니다.

그리고 하급자 스스로도 생각하는 시간이 없고 시키는 것만 하게 되며, 지시를 기다리는 사람이 돼버리기 십상입니다. 그리고 경영방침인 '항상 생각 하라’에도 위배되기 때문에 호렌소 금지를 하고 있습니다.“
 
그렇다면 상급자가 할일은 무엇인가요?
“상급자는 본인 스스로 현장상황을 파악하고 미리 알고 있어야 합니다. 상급자는 하급자가 하는 일을 보는것은 허락하지만 참여할수 없습니다. 다만 일의 방향이 거꾸로 갈때만 참여할 수 있다. 이것은 상급자 스스로 현장개선을 할 수 있도록 하기 위함이기도 합니다”

위 질문과 답변은 야마다 아키오 사장 때부터 지켜져 오던 것을 계승한 것이라 보면 될 것 같다. 다키가와 히치로 사장도 이런 원칙에 동의하고 경영의 방향을 유지하고 있는 것으로 보인다.

질문과 답변을 보면 알겠지만 전체적으로 상하 구분을 없애려는 시도와 함께 상명 하달식이 아니라 상급자에 의한 능동적 접근이 가능한 직급 체계를 고민하고 있다는 것을 볼 수 있다.

그리고 그 이면에는 "항상 생각하라"는 표어가 자리하고 있다는 것을 알 수 있다 .

상명하달식 구조가 되면 업무 프로세스가 명쾌하기 때문에 프로세스상의 잇점이 분명 생기기도 한다. 다만, 이런 구조는 구조상 능동적이 될 수 있는 구조가 아니다. 어떤 일을 추진해도 꼭 보고를 하고 의견을 구해야 한다는 단점이 있고 새로운 것에 대한 시도나 참여를 어렵게 한다는 점이다 .

그런데 미라이 공업의 운영 방식을 보면 몇가지 눈에 띄는 점이 있다.

첫째, 직원에 대한 믿음의 실천이다. 출퇴근 카드를 스스로 작성하게 하고 잔업 보고도 스스로 자가 신고하게 하고 있다. 누군가 눈치를 주거나 의무적이 아니라는 점이다.

둘째, 자율성 보장이다. 회사 정복을 강요하지 않는다 필요하다고 느끼는 직원에게 비용을 주고 정복 맞춤 업체를 알선한다. 그리고 회의를 진행하지 않는다 대신 상급자는 하급자를 감시하거나 감독하는게 아닌 하급자 스스로 생각하고 실천할 수 있는 기회를 주되 문제 발생시에만 상급자가 지도하는 형태의 운영원칙을 고수한다.

여기까지만 봐도 대단하다는 말이 자연스럽게 튀어나온다. 하지만 그 이면에는 하급자 스스로 어떻게 업무를 익히고 스스로 학습하며 실천할지를 교육하게 하는 문화가 자리한다는 점에서 놀라우면서도 어떻게 저런 시스템을 만들었는지 궁금해진다.

미라이 공업은 2007년 기준으로 2300여건의 실용 신안과 특허를 보유하고 있다. 그 원동력은 위에서 소개한 생각하는 기업, 인간중심 경영이 밑바탕이 되는데 매년 직원들에게 아이디어를 공모받는 제도가 있다고 이전 글에서 소개했는데..

그런 아이디가 매년 1만건씩 생긴다고 한다. 하지만 대부분이 채택되기 힘든 아이디어고 실제 사업화 되는 아이디어는 얼마 안된다고 하지만 그들은 그런 기회비용 조차 직원에게 동기 부여하는 원천이라고 생각하는 것 같다

포상금을 500엔 (3800원 가량)에서 30만엔 (230만원)까지 규정해 참여도를 높인다. 실제 아이디어가 사업화되지 못하는 점을 감안하면 사기 진작차원으로 해석 할 수 있다.

그런 제도는 생각하는 기업이란 모토를 직원들이 스스로 체험 할 수 있게하고 늘 생각하고 개선하게 하려는 경영 철학과도 맞다아 있는 것이다.

여기에 아이디어 응모 만으로 작은 비용을 얻게 하는 것은 숨어 있는 지혜를 구하는 차원과 함께 돈이 되든 안되든 모든 아이디어와 모든 직원의 생각을 중히 여긴다는 철학까지 녹여내는 노력이 숨어 있다는 것이다.

미라이 공업이 잘나간다고 해서 무조건 그들을 쫒을 수는 없다. 제조업이란 특수성도 있고 위에 설명한 철학과 기업 경영 이념은 수십년간 직원들과 부대끼며 만들고 구축하고 개선해 온 것이니 말이다.

다만, 우리가 잊지 말아야 할 것은 그 뒤에 경영자가 어떤 마음 가짐으로 직원을 대하는지 원칙적 물음이 숨어 있다는 점을 생각해야 할 것 같다. 그 물음을 이해 못한다면 이런 경영적 접근은 한낱 수박 겉할기 벤치마킹밖에 안되니 말이다.